Comment une agence créative a augmenté sa rentabilité de 18 % en travaillant autrement

L'organisation est une agence de création comptant quarante-cinq (45) personnes employées. En 2026, elle fait face à un paradoxe : le carnet de commandes est rempli, mais les membres de l'équipe quittent l'organisation les uns après les autres.

Le problème : une culture de l'urgence

Chaque demande client est traitée comme une urgence absolue. Les échéanciers sont systématiquement sous-estimés et les équipes travaillent plutôt en mode réaction qu’en mode réflexion. L'agence livre du travail « correct », mais perd progressivement sa capacité à créer de la valeur stratégique pour ses clients.

Pour une agence de création, cette situation représente un risque majeur : à force de répondre uniquement aux urgences, elle devient un simple fournisseur de services remplaçable plutôt qu'un partenaire créatif recherché.

Les enjeux

Le taux d'absentéisme atteint 12 %. Concrètement, cela signifie qu’en moyenne, cinq (5) ou six (6) personnes sont absentes chaque jour sur un effectif de quarante-cinq (45) personnes employées.

Cette situation augmente la charge de travail des équipes présentes, crée un climat de pression constante et entraîne un effet domino : fatigue, démotivation, congés d’invalidité et départs volontaires se multiplient. Chaque absence accentue la surcharge des autres membres de l'équipe, alimentant ainsi un cercle vicieux.

Par ailleurs, les gestionnaires consacrent près de 50 % de leur temps à réorganiser les priorités, déplacer des échéances et gérer les imprévus. Ils n'ont plus le temps d'accompagner leurs équipes, de développer les talents, ni d'assurer la direction créative de l'organisation.

Ils sont devenus des « pompiers » qui éteignent des feux plutôt que des leaders qui orientent l'avenir.

La solution : le leadership d’orientation

Au lieu de recruter massivement, la direction des ressources humaines a implanté un cadre de leadership d'orientation appliqué à la gestion de la charge de travail. Cette approche aide les équipes à comprendre le « pourquoi » et le « comment » des décisions afin de favoriser une vision à long terme. À l’agence, elle a servi à briser la culture de l'urgence et à instaurer une gestion plus durable de la charge de travail. Concrètement, les actions suivantes ont été mises en place :

• Redéfinir la notion d'urgence en passant d'une réaction émotionnelle (« Le client crie, donc c'est urgent ») à une évaluation objective basée sur une matrice d'analyse de l'impact et de l'effort requis.
• Former les équipes créatives à mieux évaluer leur charge de travail et leurs délais de production, afin de réduire l'écart entre les échéanciers annoncés et la réalité opérationnelle.
• Donner aux équipes le pouvoir de reporter ou de refuser certaines demandes, en s'appuyant sur des données réelles de capacité plutôt que sur la pression du moment.

L'organisation a également revu certaines de ses priorités de gestion :

• Mieux aligner les engagements commerciaux sur la capacité réelle de production : plusieurs situations d'urgence provenaient de promesses faites aux clients sans tenir compte des contraintes opérationnelles. Les équipes commerciales ont donc été sensibilisées à ces réalités afin de proposer des échéanciers plus réalistes.
• Transformer le rôle des gestionnaires : plutôt que de gérer les crises et les échéanciers, ils ont été accompagnés pour adopter une posture de coach. Ils ont appris à guider leurs équipes par le questionnement et à favoriser une meilleure gestion des priorités.
• Passer d'une gestion réactive à une gestion préventive : les heures auparavant consacrées aux réajustements de dernière minute ont été réinvesties dans des rencontres de planification et de régulation permettant d'anticiper les enjeux avant qu'ils ne deviennent des urgences.
• Instaurer une règle de répartition du temps 80/20, soit 80 % du temps consacré aux mandats des clients et 20 % réservé à la recherche, à la veille et au développement professionnel. Cette mesure a contribué à redonner du sens au travail créatif et à réduire la tension psychologique.
• Faire évoluer les discussions sur la charge de travail : les équipes ont appris à exprimer leur capacité de travail en fonction des priorités en place. Le rôle du gestionnaire s’est ainsi recentré sur l’arbitrage des priorités plutôt que sur la simple répartition des tâches.

Les défis rencontrés

Malgré ses bonnes intentions, l'organisation a dû faire face à plusieurs défis lors de l'implantation du leadership d'orientation.

• Le changement de culture a demandé du temps. Dans un contexte de surcharge, certaines personnes employées ont d'abord perçu cette nouvelle approche comme une tâche supplémentaire plutôt que comme un levier d'amélioration.
• La direction a également dû accepter que la transition entraîne certains compromis à court terme. Dans certains cas, cela signifiait refuser des mandats, revoir certaines promesses faites aux clients ou prolonger des échéanciers afin de stabiliser les équipes.
• Un constat s'est rapidement imposé : il est difficile de mobiliser des personnes qui fonctionnent en mode survie. Avant d'améliorer la performance, l'organisation devait d'abord réduire la pression et créer un environnement plus sain.

Les résultats après six (6) mois

Après six (6) mois d'expérimentation, les résultats ont dépassé les attentes de la direction :

• La rentabilité des projets a augmenté de 18 %.
• Le taux de roulement est passé de 20 % à 5 %.
• La satisfaction de la clientèle est passée de 7,2/10 à 8,9/10.
• Le sentiment de surcharge a nettement diminué. Alors qu'au début de l'année, 82 % des personnes employées se déclaraient en situation de surcharge, ce pourcentage est tombé à 14 %.

Pourquoi cette approche a-t-elle fonctionné?

Le succès de l'agence créative ne s'explique pas par une diminution de la quantité de travail, mais par une meilleure gestion de celui-ci. En protégeant la capacité des équipes et en améliorant la priorisation des demandes, l'organisation a obtenu davantage de valeur à partir des mêmes ressources.

Plus précisément, elle a :

1. Réduit la fatigue décisionnelle. Des équipes moins sollicitées par les urgences constantes disposent d'une meilleure capacité de réflexion, prennent de meilleures décisions et produisent un travail de plus grande qualité.
2. Redonné aux gestionnaires leur véritable rôle. Ils ont délaissé la gestion des urgences et des échéanciers pour se concentrer sur l'accompagnement des équipes et la priorisation du travail.
3. Favorisé une culture de prévention plutôt que de réaction. L'accent est désormais mis sur l'anticipation, la planification et la priorisation des actions.

Conclusion

Cette expérience démontre qu'il est possible d'obtenir de meilleurs résultats sans travailler davantage. En adoptant un leadership d'orientation et une culture de priorisation, l'organisation a amélioré sa rentabilité, sa rétention du personnel et la santé de ses équipes.