Contexte et problématique
Malgré un investissement important en formation, l’organisation, œuvrant dans le secteur de la distribution, avait de la difficulté à développer ses talents à l’interne. Cela entraînait une pression accrue sur les équipes en place, une surcharge des gestionnaires et ralentissait le développement de la relève.
Le budget de formation était important, mais mal optimisé. L’analyse a révélé une situation critique : 90 % de l’enveloppe budgétaire était absorbée par des formations obligatoires, notamment celles exigées par des ordres professionnels, ainsi que par des modules techniques très ciblés.
Bien que ces formations répondaient aux exigences légales, elles ne permettaient pas de préparer les employé(e)s aux défis de demain ni de soutenir leur développement à long terme.
Résultat : un taux de promotion interne limité à 10 %, obligeant l’organisation à recruter systématiquement ses cadres intermédiaires à l’externe, une stratégie coûteuse et risquée, ce qui affectait la stabilité et la continuité des équipes de gestion, en plus d’augmenter les risques liés à l’intégration et à la performance des recrues.
Chaque recrutement externe représentait un coût moyen de 15 000,00 $ (frais de chasse, temps des RH, intégration), avec un risque de départ dans les douze (12) mois significativement plus élevé que pour une promotion interne.
À terme, cette situation limitait la capacité de l’organisation à assurer sa croissance et à préparer sa relève.
Cette situation soulevait un enjeu majeur : comment optimiser les investissements en formation afin de soutenir concrètement le développement des talents internes?
Solutions et approche stratégique
L’approche a consisté à passer d’une logique de « consommation de modules » à une logique de « parcours de développement ». Plutôt que d’offrir des formations uniquement pour répondre à des obligations, l’organisation a choisi d’investir dans des initiatives permettant de développer des compétences durables, tout en optimisant l’utilisation des ressources et en favorisant un meilleur taux de promotion interne.
Dans ce contexte, une analyse des compétences clés a été réalisée afin d’identifier les priorités de développement d’ici 2026, en lien direct avec les enjeux stratégiques de l’organisation. Trois (3) orientations ont été retenus :
- Apprendre le futur : développement des compétences en intelligence artificielle (IA), en gestion d’équipes à distance et en service à la clientèle moderne, afin de préparer l’organisation aux nouvelles réalités du marché
- Apprendre ensemble : mise en place d’un modèle de mentorat où les gestionnaires expérimentés accompagnent les employé(e)s, favorisant le transfert des connaissances, le développement de la relève et la mobilisation des équipes
- Apprendre par la pratique : adoption d’une approche expérientielle permettant aux employé(e)s de mettre rapidement en pratique leurs apprentissages dans des contextes réels, renforçant ainsi l’ancrage des compétences
Cette nouvelle approche repose sur un modèle d’apprentissage dynamique et intégré. Plutôt que des formations ponctuelles en salle, les employé(e)s évoluent désormais au sein de parcours combinant théorie ciblée, mentorat par des cadres ou des experts externes, ainsi que des projets concrets. Ce repositionnement a permis de transformer la formation en un véritable levier opérationnel, directement aligné sur les enjeux et les objectifs de l’organisation, tout en maximisant le retour sur investissement des initiatives de développement.
Le parcours de transformation : un plan d’action en quatre (4) phases
Afin de passer d’une formation ponctuelle à une réelle stratégie de développement, l’intervention a été structuré en quatre (4) phases clés, en lien avec les besoins des employé(e)s et les objectifs de l’organisation.
Phase 1 – Diagnostic : où va réellement l’investissement?
Une analyse approfondie a permis d’identifier les zones où le budget était moins bien utilisé, ainsi que les compétences clés à développer à court et moyen terme (deux (2) à trois (3) ans). Les employé(e)s à fort potentiel ont ensuite été ciblé(e)s afin d’amorcer la démarche.
Phase 2 – Conception et déploiement : de la stratégie à l’action
Un programme structuré sur six (6) mois a été conçu, basé sur des priorités stratégiques telles que l’intelligence artificielle et le leadership. Les gestionnaires ont également été préparés à jouer un rôle actif dans le développement des talents, notamment en accompagnant et en conseillant la relève. Le programme a ensuite été déployé sur une période de six (6) mois afin de permettre aux participant(e)s de bien intégrer les apprentissages. L’approche privilégiée repose sur l’apprentissage par l’action : les participant(e)s travaillent sur des projets concrets, accompagné(e)s de leurs mentors, avec un suivi hebdomadaire, favorisant une application rapide des acquis.
Phase 3 – Évaluation : mesurer l’impact
La démarche a été évaluée à partir d’indicateurs concrets, au-delà des simples questionnaires de satisfaction, notamment la capacité des participant(e)s à assumer de nouvelles responsabilités. Les résultats démontrent une organisation plus solide, des employé(e)s plus engagé(e)s et une utilisation plus stratégique du budget de formation.
Résultats obtenus
L’impact de cette transformation s’est rapidement fait sentir. En l’espace d’un an, le taux de promotion interne est passé de 10 % à 35 %. En développant ses talents à l’interne, l’organisation a non seulement renforcé l’engagement de ses équipes, mais elle a également réalisé des économies importantes en réduisant son recours au recrutement externe. Les talents étant déjà formés et intégrés, les risques liés à l’embauche ont été significativement diminués. De plus, les postes de gestionnaires sont désormais pourvus en trois (3) semaines grâce à la relève interne, comparativement à douze (12) semaines auparavant par recrutement externe.
Défis
Le principal défi a été la résistance initiale de certains gestionnaires, notamment en raison du temps requis pour encadrer les collaborateurs.
Cette situation a été prise en compte en intégrant le développement des talents comme un objectif dans l’évaluation annuelle, ce qui a favorisé leur mobilisation.
Et vous, si vous analysiez votre budget de formation dès aujourd’hui, quelle part contribue réellement à bâtir votre organisation de demain?
