Contexte
Une firme de services-conseils en pleine croissance faisait face à un enjeu majeur : les chargé(e)s de projet devaient systématiquement obtenir l’approbation de leur gestionnaire pour chaque négociation, stratégie client ou recrutement.
En seulement dix-huit (18) mois, l’organisation est passée de quinze (15) à cinquante (50) employé(e)s. Malgré cette croissance, le/la gestionnaire continuait de centraliser l’ensemble des décisions.
Résultat
Cette approche entraînait :
- des journées de plus de douze (12) heures pour le/la gestionnaire;
- des délais importants dans la prise de décision;
- une frustration grandissante chez les client(e)s;
- un ralentissement des opérations.
Certaines décisions nécessitaient jusqu’à douze (12) jours d’approbation alors qu’elles auraient pu être réglées en moins de quarante-huit (48) heures.
Les principaux enjeux
- Des chargé(e)s de projet qui se sentent limités à un rôle d’exécutant(e)s plutôt que de décideurs;
- Une perte de mobilisation et de rétention des talents;
- Une culture de surveillance plutôt que de responsabilisation;
- Une organisation freinée par la centralisation des décisions.
Le virage : passer du contrôle à l’autonomie
Face à ce constat, l’organisation a entrepris un virage majeur de son modèle de leadership à travers un projet pilote de six (6) mois. L’objectif : remplacer une gestion centrée sur le contrôle des tâches par une approche axée sur les résultats et la responsabilisation.
Par exemple, plutôt que d’imposer des objectifs opérationnels comme : « Fais 50 appels par jour », le/la gestionnaire a commencé à définir des orientations stratégiques telles que : « Devenir la référence du secteur X d’ici décembre ». Cette nouvelle approche reposait sur un principe simple :
- Le leader définit le QUOI et le POURQUOI;
- L’équipe définit le COMMENT.
Le mandat
Transformer les chargé(e)s de projet en véritables facilitateurs(trices) capables de :
- prendre des décisions;
- gagner en autonomie;
- accélérer les opérations;
- soutenir la croissance de l’organisation sans devoir embaucher massivement.
Actions mises en place
- Chaque chargé(e) de projet peut désormais prendre toute décision de moins de 5 000,00 $ sans approbation préalable, à condition qu’elle soit alignée sur la mission et les valeurs de l’organisation.
- Mise en place de rencontres mensuelles de « coaching inversé » durant lesquelles le/la gestionnaire demande à son équipe : « Que puis-je arrêter de faire pour vous permettre d’être plus efficaces et autonomes? »
- Implantation d’une matrice de délégation à trois (3) niveaux :
Niveau 1 — « Donne-moi les informations, je décide. »
Le/la gestionnaire demeure responsable de la décision, principalement pour les enjeux stratégiques ou financiers importants.
Exemple :
Un(e) client(e) souhaite modifier de façon importante la portée d’un mandat ou négocier une réduction majeure des honoraires. Le/la chargé(e) de projet rassemble les informations pertinentes et les présente au/à la gestionnaire afin qu’il prenne la décision finale.
Niveau 2 — « Propose-moi une solution, nous décidons ensemble. »
Le/la chargé(e) de projet analyse la situation et soumet une recommandation afin de participer activement à la prise de décision.
Exemple :
Un(e) client(e) manifeste un besoin récurrent en gestion de conflits. Le/la chargé(e) de projet propose la création d’un atelier de formation adapté à la réalité du/de la client(e) et discute de la stratégie avec le/la gestionnaire avant l’approbation finale.
Niveau 3 — « Décide et informe-moi du résultat. »
Le/la chargé(e) de projet possède l’autonomie nécessaire pour prendre certaines décisions opérationnelles de façon indépendante, tout en assurant un suivi auprès du/de la gestionnaire.
Exemple :
Afin de maintenir une bonne relation client, le/la chargé(e) de projet décide d’ajouter une rencontre de suivi sans frais ou d’offrir quelques heures d’accompagnement supplémentaires dans un dossier nécessitant des ajustements mineurs.
Résultats observés
Le temps de prise de décision a été réduit de 75 %. Concrètement :
- Trois (3) nouveaux services ont été développés directement par les équipes terrain, sans impulsion de la direction;
- Une augmentation de 22 % de la marge opérationnelle a été observée grâce à la réduction des goulots d’étranglement administratifs.
En cessant de contrôler chaque micro-tâche, l’organisation a permis à ses chargés de projet de développer leur autonomie, leur leadership et leur capacité d’innovation. Le/la gestionnaire n’est plus le cerveau central de l’organisation : il devient le système nerveux qui coordonne les énergies.
