Une organisation de services professionnels a remarqué une dégradation progressive de plusieurs éléments importants dans son fonctionnement interne. En l’espace de 2 ans, le taux d’absentéisme est passé de 4 % à 11 %, plusieurs cas d'épuisement professionnel ont été déclarés et la satisfaction client a diminué, notamment en raison de retards dans la livraison des projets causés par un manque d’effectifs.
Face à ces signaux d’alerte, l’organisation a décidé de mener un audit des risques psychosociaux (RPS), soit une démarche qui consiste à analyser l’organisation du travail et les conditions pouvant affecter la santé psychologique des employé(e)s, afin de mieux comprendre les causes sous-jacentes.
Les constats de l’audit
L’analyse a permis de mettre en lumière 2 enjeux principaux, soit :
Le présentéisme
Plusieurs personnes employées restaient tard au bureau par crainte d’être mal perçues par leur gestionnaire ou leurs collègues. Toutefois, leur niveau d’efficacité chutait considérablement après 17 h 00, ce qui entraînait non seulement une baisse de productivité, mais aussi une augmentation de la charge de travail, du risque d’erreur et de la fatigue.
L’isolement managérial
Les gestionnaires de proximité, eux-mêmes soumis à une forte pression, n’avaient ni la formation ni les outils nécessaires pour détecter les signes d’épuisement dans leurs équipes. Ils avaient aussi peu de repères pour comprendre ce que coûtaient réellement les absences et pour intervenir avant que les situations deviennent problématiques.
La mise en place d’une stratégie en 3 phases
À la suite du diagnostic, l’organisation a implanté une stratégie de bien-être organisationnel structurée en 3 phases.
Phase 1 : prévention et soutien
L’organisation a d’abord mis en place une ligne d’écoute accessible 24/7, en partenariat avec une plateforme de psychologues du travail (également avec le PAE, souvent offert avec les assurances collectives). Ce service permet au personnel d’obtenir un soutien anonyme et immédiat.
Un module d’auto-évaluation du stress a également été intégré dans l’outil de suivi hebdomadaire sous forme de court questionnaire permettant de détecter rapidement les situations à risque. Par exemple, les membres du personnel étaient invités à indiquer s’ils se sentaient dépassés par leur charge de travail, s’ils se sentaient soutenus par leur gestionnaire ou leurs collègues, s’ils éprouvaient de la difficulté à récupérer entre les journées de travail, s’ils ressentaient un niveau de stress élevé au cours de la semaine, s’ils éprouvaient des difficultés de concentration ou de fatigue liées au travail, ainsi qu’à réfléchir à leur équilibre entre le travail et la vie personnelle.
Phase 2 : formation des gestionnaires
Des ateliers ont été offerts aux gestionnaires afin de les aider à détecter les signaux faibles associés aux risques psychosociaux : changements d’humeur, retrait social, erreurs inhabituelles ou baisse d’engagement.
Une formation spécifique a aussi été mise en place sur la communication et la gestion des situations sensibles, afin de désamorcer les tensions ou les conflits avant qu’ils ne se transforment en stress chronique.
Phase 3 : instaurer un véritable droit à la déconnexion
Enfin, l’organisation a instauré des mesures concrètes afin de favoriser l’équilibre entre le travail et la vie personnelle. Un blocage technique de l’envoi de courriels entre 20 h 00 et 7 h 00 a été implanté. Les personnes employées sont également encouragées à utiliser la fonction « Envoyer plus tard » dans Outlook ou Gmail afin que les messages soient transmis durant les heures de bureau. Des balises claires ont par ailleurs été établies pour définir ce qui constitue une urgence (par exemple : panne de serveur ou crise majeure), afin d’éviter que des demandes courantes deviennent des priorités en dehors des heures normales de travail.
Par ailleurs, une journée sans réunion par semaine a été instaurée afin de permettre aux équipes de travailler en profondeur sans interruption. Une plus grande flexibilité des horaires de travail a également été introduite.
Phase 4 : mesurer et ajuster les pratiques de travail
Afin de mieux prévenir les risques liés à la surcharge de travail et à la difficulté de déconnexion, l’organisation peut mettre en place différents mécanismes de suivi. Par exemple, des sondages anonymes peuvent être réalisés périodiquement afin de mesurer la capacité des membres du personnel à se déconnecter du travail. Une analyse de la charge de travail peut également être effectuée afin d’identifier les situations où certaines personnes employées travaillent systématiquement en dehors des heures normales, ce qui peut indiquer une surcharge plutôt qu’un manque d’organisation.
L’organisation peut aussi encourager les gestionnaires à tenir des discussions régulières avec leurs équipes sur la gestion des priorités, à surveiller les heures supplémentaires et à promouvoir des pratiques favorisant l’équilibre travail-vie personnelle, comme la planification réaliste des échéances et le respect des périodes de repos. Ces actions permettent de détecter rapidement les situations à risque et d’apporter des ajustements avant que la pression ne devienne problématique.
Les résultats
En moins de 12 mois, l’organisation a observé une amélioration notable de plusieurs indicateurs :
- Diminution de l’absentéisme
- Amélioration du climat de travail
- Hausse de la productivité des équipes
L’ensemble de ces mesures a permis à l’organisation de réduire les coûts liés aux absences, aux retards de projets et au roulement de personnel, générant ainsi près de 100 000,00 $ d’économies. Cette étude de cas démontre qu’une politique de bien-être structurée et proactive peut représenter non seulement un levier important pour la santé des membres du personnel, mais aussi un investissement stratégique pour la performance organisationnelle. Une telle politique peut notamment inclure :
- Des mesures visant à mieux encadrer la charge de travail : revoir la répartition des tâches, clarifier les priorités ou ajuster les échéanciers des projets
- Des mécanismes favorisant la déconnexion en dehors des heures de travail : l’utilisation de l’envoi différé de courriels, l’encadrement des communications en soirée ou la définition claire des situations d’urgence
- Des outils permettant de suivre le climat de travail et de détecter les situations à risque : des sondages anonymes périodiques, des questionnaires d’auto-évaluation du stress ou des rencontres de suivi avec les équipes
- Du soutien et de la formation pour les gestionnaires en matière de prévention des risques psychosociaux : gestion de la charge de travail, la reconnaissance des signes de surcharge ou les bonnes pratiques de gestion d’équipe
- Des espaces de dialogue et d’écoute pour les membres du personnel : rencontres d’équipe régulières, des discussions individuelles avec le gestionnaire ou des canaux confidentiels pour partager des préoccupations
Le contenu de cette étude de cas est fourni à titre informatif et ne doit pas être interprété comme un avis juridique.
Étude de cas rédigée par :
Laurianne Venne, directrice des services-conseils RH
Valérie Ouimet, adjointe à la direction
